2000年4月 CHEERS雜誌 文／盧智芳
一群理著平頭的阿兵哥在五星級大飯店裡面試，突兀嗎？一點也不。他們可都是半導體龍頭老大台積電要爭取的人才。
三月的第一個星期天，台北遠東飯店就出現這樣的場景。台積電今年別出心裁，把徵才面談拉到五星級大飯店舉行。不但分北、中、南三區，還跨過台灣海峽，遠赴戰地金門。企業競爭人才，激烈程度早就不下於商場。阿兵哥四月才退伍，台積電可等不及。「我們要講求速度，」台積電人力資源經理張中堅的語氣像在分析產業：「搶先一步，他們一退伍就能來上班。」
選在五星級飯店是噱頭，重點卻是背後價值觀的轉變。即使盛名如台積電，也不能高高在上，等人才「願者上鉤」。為了把人才當成客戶、考慮他們的需求，台積電這次不惜動員四十多人，相關主管都到現場，當場決定任用。
為什麼台積電要大費周章？
因為台積電提前嗅到人才爭奪戰火一觸即發的氣息。絕非危言聳聽，這是場全面性的戰爭，足以決斷企業的生死。
人才爭奪戰全面爆發
跨國研究機構麥肯錫公司花了一整年時間，調查七十七家企業、六千位主管，得到這個結論：未來二十年，企業最匱乏的資源，不是資本，不是土地，甚至不是技術，而是高素質的腦力，與最優秀的人才。
當競爭走向全球化、資金流動無國界、技術世代不斷更替，傳統的生產要素，再也不能限制企業發展時，什麼才是企業致勝的根本關鍵？是「人」，而且是「一群」創意源源不絕、視野開拓的成熟人才。
網際網路引爆新經濟，這種需求更加迫切：因為連好點子的壽命都愈來愈短，再新的策略，一出現很快就被模仿。只有人才才能落實策略，優秀團隊更是架高競爭障礙的核心。
過去衡量企業價值的指標，像是歷史績效、資產，全都被顛覆了。「只有人能make the difference，」專研高科技創投的美商中經合集團副董事長黃齊元說。他決定要不要投資一家公司，第一件事就是看人。
問題是：優秀人才供不應求。
從總體面，麥肯錫提出美國的人口統計數據：十五年內，美國三十五到四十五歲間的人口比率會比目前低一五％，但是經濟成長持續進行，估計腦力需求增加二五％。一來一往加大差距，造成標準的賣方市場。
台灣雖無類似的預測，但微觀來看，個人對企業的忠誠度的確愈來愈低，挖角、跳槽稀鬆平常。
看看最近一年離職的員工，是不是集中在三十到四十歲，年資三到五年？他們是工作能力最成熟、待人接物最練達的一群，而你卻在這時失去他們。
尤其透過網路，資訊變得即時、透明，個人的選擇更多了：「你可以向全世界應徵工作，」保聖那管理顧問公司總經理許書揚形容。
凡此種種，都印證著麥肯錫公司的大膽預言：一場全球企業搶人的無聲大戰，即將開打。
搶人先從找人開始
你的公司準備迎戰了嗎﹖
在麥肯錫的調查裡，高達七成五的企業意識到自己人力資產不足，但是真正採取行動改善的卻不到兩成。
如果你屬於那沈睡中的大多數，就註定成為未來的輸家。
要打贏這場仗，企業要用想像力，出奇制勝。除了比薪資與福利，還要比創意、比快。否則，這次台積電徵才也不必絞盡腦汁，勞師動眾。「物質條件有極限，再多就沒用了，」張中堅有深刻的體會。
企業搶人，各憑擅場。台積電從服役中的阿兵哥身上下手，有些公司則直接瞄準校園裡的莘莘學子。
生產工業電腦的研華電腦最近打算轉投資，成立一家新公司。有趣的是，經營團隊全來自交大電機所的一間實驗室。研華怎麼找到這批生力軍？校園徵才？落伍了。研華用「科技創意大賽」搜尋潛力新星。
這項比賽今年已經進入第二屆，有四十一組學生隊伍參賽。「三天裡竟然一口氣看見這麼多創意，」負責規劃執行的研華文教基金會執行長蘇治華忍不住驚嘆。研華轉投資的對象，正是去年的冠軍隊伍。
談創意，研華的做法也饒富創意。他們找的不但是新鮮人，還運用企業的力量，幫新鮮人實現腦袋中的新鮮點子。
研華更不只當靜態的評審。以今年來說，研華就出動了五十個十年以上工作經驗的主管，到各個隊伍當「業師」加入競賽。學生的想法天馬行空，難免不切實際；企業人的思考則常囿於窠臼。兩邊相互激盪，都受到很大的刺激。
對研華，這是一舉兩得。不但更早網羅到優秀人才，「連老員工心裡埋藏的創意也重新萌芽，」蘇治華說。
因為回響熱烈，蘇治華打算更進一步，再募集一億元學生育成基金，長期投資學生創業。「育成當然有成功，也有失敗，」蘇治華哈哈一笑：「成功，我們就有股份了。」
同樣主打學子，惠普科技今年要辦第一屆「資訊家電設計大賽」。公關經理劉露霞不諱言，不長期在校園打知名度不行。尤其新總裁上任，全球惠普都更講求唯才是用。「有些主管都得從競爭對手挖角了，」她形容戰況激烈的程度。
資料庫霸主甲骨文的做法更酷。甲骨文甚至在內部設計了一套制度，鼓勵主管引薦能力與自己相當，甚至更好的人才。如果主管想升遷，就得先看看是否找得到人接替原來的位子。
就在企業求才若渴的同時，看待人才的方式也在轉變。戴爾電腦的用人哲學就是：「如果你只在特定領域尋才，那永遠找不到足夠的人。」
戴爾有位全球運籌主管就來自洋芋片公司?因為他每天負責製造與運送四千萬袋洋芋片，這可是戴爾非常需要的管理經驗。
美林水星取才的獨特之道
企業用新的眼光解讀人才特質，不只在科技界，也在金融界發生。美林水星資產管理集團的取才方式，就是個好例子。
去年被美林集團併入旗下之前，水星資產管理公司在一九九五及一九九八年兩度被英國金融界推崇為「最值得加入的金融機構」。但水星的取才標準並非成績頂尖、金融背景最強，而是適性、能與團隊合作的成熟人才。
譬如要進入水星，你得先做個筆跡測驗?由一家美國專業顧問公司從筆跡中分析個性。這個方法用了四、五十年，「還滿準的，」美林水星資產管理集團台灣辦事處代表王翔昇笑著說。
王翔昇進美林水星前，就先後面試了十次，見遍了未來工作相關主管，確定彼此能合作愉快。
水星內部還流傳一個有趣的故事。現任韓國辦事處首席代表李哲張（譯音）面試時，回答來水星的理由竟是：「想學好英文。」公司看好他的潛力，不但破格錄用，還讓他在正式工作前，有段時間好好學英文。
在倫敦，水星總部辦公室一望無際，以小組為單位，完全沒有任何隔間。王翔昇第一次見到直屬上司也只有一個小小座位，驚訝不已。
這些都說明水星撇開金融界傳統的用人準則與決斷方式，所以能吸引各路英雄好漢。水星的基金管理人各種背景都有，譬如，水星掌管亞太區行銷業務的常務董事服山清一，專長領域就是民族音樂。
在講求集思廣益，投資組合都用團隊管理的水星文化下，成員經歷多元，不像一般金融機構清一色專業背景，「的確經常得到意外的結論，」王翔昇說。
水星的績效好不好呢？它的資產組合就跟它的人力組合一樣精彩?至九八年為止，水星曾連續三年得到標準普爾公司評價為「表現最好的法人資產管理機構」。
美林水星的經驗同時也說出：企業竭盡心思搶人、用人，最終還是要回歸基本面?有能夠留人的企業文化。只有人才長久留用，企業才可能在競賽中勝出。
關鍵的最終戰役
塑造一個讓創意人才歡喜工作、熱情奉獻的環境，才是這場人才爭奪戰的最終關鍵戰役。
蘇治華分析，東方企業習慣發展「要求性」的組織，要求員工順從。久了，組織反而變成員工空間與創意的殺手。研華決定轉投資成立新公司，而不是納進組織內，考慮就在這裡。
在大小企業角力爭奪人才的過程中，這反而成為年輕公司的優勢?自由不拘束的企業氛圍，變成他們最大的本錢。
愈來愈多中階主管從大企業跳進小公司，除了產業前景與個人生涯的考量，企業文化也是誘因。從台積電跳到資訊人擔任財務長的鄭鈞元，談到自己的心路歷程時，就忍不住說：「我在這裡覺得自己很年輕。」
企業要怎麼因應這場關鍵的最終戰役？
人資部門站在戰場最前線，首當其衝，要先調整角色。張中堅認為：對內，應該把自己定位成員工的客服中心；對外，則是主動出擊，成為獵取人才的崗哨。
張中堅就把台積電的人力資源部切割出研發與行銷兩種功能。研發，是設計公司的整體環境；行銷，是照顧個別員工的需求。過去人力資源只處理人事行政的角色完全改變：「我們也要提供整合性解決方案，」套用資訊業術語，張中堅開玩笑卻認真地說。
簡單歸納先前麥肯錫報告的研究結論，企業想讓自己對人才更有吸引力，有四種訴求：
烽煙已經燃起，你必須體會：如果在爭奪人才上，你不能打敗競爭對手，那在其他戰場也一樣。
所以別再遲疑，趕快擬定你的作戰計畫吧！
三月的第一個星期天，台北遠東飯店就出現這樣的場景。台積電今年別出心裁，把徵才面談拉到五星級大飯店舉行。不但分北、中、南三區，還跨過台灣海峽，遠赴戰地金門。企業競爭人才，激烈程度早就不下於商場。阿兵哥四月才退伍，台積電可等不及。「我們要講求速度，」台積電人力資源經理張中堅的語氣像在分析產業：「搶先一步，他們一退伍就能來上班。」
選在五星級飯店是噱頭，重點卻是背後價值觀的轉變。即使盛名如台積電，也不能高高在上，等人才「願者上鉤」。為了把人才當成客戶、考慮他們的需求，台積電這次不惜動員四十多人，相關主管都到現場，當場決定任用。
為什麼台積電要大費周章？
因為台積電提前嗅到人才爭奪戰火一觸即發的氣息。絕非危言聳聽，這是場全面性的戰爭，足以決斷企業的生死。
人才爭奪戰全面爆發
跨國研究機構麥肯錫公司花了一整年時間，調查七十七家企業、六千位主管，得到這個結論：未來二十年，企業最匱乏的資源，不是資本，不是土地，甚至不是技術，而是高素質的腦力，與最優秀的人才。
當競爭走向全球化、資金流動無國界、技術世代不斷更替，傳統的生產要素，再也不能限制企業發展時，什麼才是企業致勝的根本關鍵？是「人」，而且是「一群」創意源源不絕、視野開拓的成熟人才。
網際網路引爆新經濟，這種需求更加迫切：因為連好點子的壽命都愈來愈短，再新的策略，一出現很快就被模仿。只有人才才能落實策略，優秀團隊更是架高競爭障礙的核心。
過去衡量企業價值的指標，像是歷史績效、資產，全都被顛覆了。「只有人能make the difference，」專研高科技創投的美商中經合集團副董事長黃齊元說。他決定要不要投資一家公司，第一件事就是看人。
問題是：優秀人才供不應求。
從總體面，麥肯錫提出美國的人口統計數據：十五年內，美國三十五到四十五歲間的人口比率會比目前低一五％，但是經濟成長持續進行，估計腦力需求增加二五％。一來一往加大差距，造成標準的賣方市場。
台灣雖無類似的預測，但微觀來看，個人對企業的忠誠度的確愈來愈低，挖角、跳槽稀鬆平常。
看看最近一年離職的員工，是不是集中在三十到四十歲，年資三到五年？他們是工作能力最成熟、待人接物最練達的一群，而你卻在這時失去他們。
尤其透過網路，資訊變得即時、透明，個人的選擇更多了：「你可以向全世界應徵工作，」保聖那管理顧問公司總經理許書揚形容。
凡此種種，都印證著麥肯錫公司的大膽預言：一場全球企業搶人的無聲大戰，即將開打。
搶人先從找人開始
你的公司準備迎戰了嗎﹖
在麥肯錫的調查裡，高達七成五的企業意識到自己人力資產不足，但是真正採取行動改善的卻不到兩成。
如果你屬於那沈睡中的大多數，就註定成為未來的輸家。
要打贏這場仗，企業要用想像力，出奇制勝。除了比薪資與福利，還要比創意、比快。否則，這次台積電徵才也不必絞盡腦汁，勞師動眾。「物質條件有極限，再多就沒用了，」張中堅有深刻的體會。
企業搶人，各憑擅場。台積電從服役中的阿兵哥身上下手，有些公司則直接瞄準校園裡的莘莘學子。
生產工業電腦的研華電腦最近打算轉投資，成立一家新公司。有趣的是，經營團隊全來自交大電機所的一間實驗室。研華怎麼找到這批生力軍？校園徵才？落伍了。研華用「科技創意大賽」搜尋潛力新星。
這項比賽今年已經進入第二屆，有四十一組學生隊伍參賽。「三天裡竟然一口氣看見這麼多創意，」負責規劃執行的研華文教基金會執行長蘇治華忍不住驚嘆。研華轉投資的對象，正是去年的冠軍隊伍。
談創意，研華的做法也饒富創意。他們找的不但是新鮮人，還運用企業的力量，幫新鮮人實現腦袋中的新鮮點子。
研華更不只當靜態的評審。以今年來說，研華就出動了五十個十年以上工作經驗的主管，到各個隊伍當「業師」加入競賽。學生的想法天馬行空，難免不切實際；企業人的思考則常囿於窠臼。兩邊相互激盪，都受到很大的刺激。
對研華，這是一舉兩得。不但更早網羅到優秀人才，「連老員工心裡埋藏的創意也重新萌芽，」蘇治華說。
因為回響熱烈，蘇治華打算更進一步，再募集一億元學生育成基金，長期投資學生創業。「育成當然有成功，也有失敗，」蘇治華哈哈一笑：「成功，我們就有股份了。」
同樣主打學子，惠普科技今年要辦第一屆「資訊家電設計大賽」。公關經理劉露霞不諱言，不長期在校園打知名度不行。尤其新總裁上任，全球惠普都更講求唯才是用。「有些主管都得從競爭對手挖角了，」她形容戰況激烈的程度。
資料庫霸主甲骨文的做法更酷。甲骨文甚至在內部設計了一套制度，鼓勵主管引薦能力與自己相當，甚至更好的人才。如果主管想升遷，就得先看看是否找得到人接替原來的位子。
就在企業求才若渴的同時，看待人才的方式也在轉變。戴爾電腦的用人哲學就是：「如果你只在特定領域尋才，那永遠找不到足夠的人。」
戴爾有位全球運籌主管就來自洋芋片公司?因為他每天負責製造與運送四千萬袋洋芋片，這可是戴爾非常需要的管理經驗。
美林水星取才的獨特之道
企業用新的眼光解讀人才特質，不只在科技界，也在金融界發生。美林水星資產管理集團的取才方式，就是個好例子。
去年被美林集團併入旗下之前，水星資產管理公司在一九九五及一九九八年兩度被英國金融界推崇為「最值得加入的金融機構」。但水星的取才標準並非成績頂尖、金融背景最強，而是適性、能與團隊合作的成熟人才。
譬如要進入水星，你得先做個筆跡測驗?由一家美國專業顧問公司從筆跡中分析個性。這個方法用了四、五十年，「還滿準的，」美林水星資產管理集團台灣辦事處代表王翔昇笑著說。
王翔昇進美林水星前，就先後面試了十次，見遍了未來工作相關主管，確定彼此能合作愉快。
水星內部還流傳一個有趣的故事。現任韓國辦事處首席代表李哲張（譯音）面試時，回答來水星的理由竟是：「想學好英文。」公司看好他的潛力，不但破格錄用，還讓他在正式工作前，有段時間好好學英文。
在倫敦，水星總部辦公室一望無際，以小組為單位，完全沒有任何隔間。王翔昇第一次見到直屬上司也只有一個小小座位，驚訝不已。
這些都說明水星撇開金融界傳統的用人準則與決斷方式，所以能吸引各路英雄好漢。水星的基金管理人各種背景都有，譬如，水星掌管亞太區行銷業務的常務董事服山清一，專長領域就是民族音樂。
在講求集思廣益，投資組合都用團隊管理的水星文化下，成員經歷多元，不像一般金融機構清一色專業背景，「的確經常得到意外的結論，」王翔昇說。
水星的績效好不好呢？它的資產組合就跟它的人力組合一樣精彩?至九八年為止，水星曾連續三年得到標準普爾公司評價為「表現最好的法人資產管理機構」。
美林水星的經驗同時也說出：企業竭盡心思搶人、用人，最終還是要回歸基本面?有能夠留人的企業文化。只有人才長久留用，企業才可能在競賽中勝出。
關鍵的最終戰役
塑造一個讓創意人才歡喜工作、熱情奉獻的環境，才是這場人才爭奪戰的最終關鍵戰役。
蘇治華分析，東方企業習慣發展「要求性」的組織，要求員工順從。久了，組織反而變成員工空間與創意的殺手。研華決定轉投資成立新公司，而不是納進組織內，考慮就在這裡。
在大小企業角力爭奪人才的過程中，這反而成為年輕公司的優勢?自由不拘束的企業氛圍，變成他們最大的本錢。
愈來愈多中階主管從大企業跳進小公司，除了產業前景與個人生涯的考量，企業文化也是誘因。從台積電跳到資訊人擔任財務長的鄭鈞元，談到自己的心路歷程時，就忍不住說：「我在這裡覺得自己很年輕。」
企業要怎麼因應這場關鍵的最終戰役？
人資部門站在戰場最前線，首當其衝，要先調整角色。張中堅認為：對內，應該把自己定位成員工的客服中心；對外，則是主動出擊，成為獵取人才的崗哨。
張中堅就把台積電的人力資源部切割出研發與行銷兩種功能。研發，是設計公司的整體環境；行銷，是照顧個別員工的需求。過去人力資源只處理人事行政的角色完全改變：「我們也要提供整合性解決方案，」套用資訊業術語，張中堅開玩笑卻認真地說。
簡單歸納先前麥肯錫報告的研究結論，企業想讓自己對人才更有吸引力，有四種訴求：
- 與贏家同行，用高手吸引更多的高手。
- 高風險伴隨高報酬的刺激。
- 來點像要拯救世界的偉大願景。
- 彈性自由的生活文化。
烽煙已經燃起，你必須體會：如果在爭奪人才上，你不能打敗競爭對手，那在其他戰場也一樣。
所以別再遲疑，趕快擬定你的作戰計畫吧！
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